Противостояние кризису: почему демпинг цен на номера не является разумным решением?

Апрель 2020 | Пол Грип, Жан-Пьер фан дер Рест, и Максим Мельников

На вопрос о снижении комиссии в связи с корона вирусом CEO Booking.com Гленн Фогель отреагировал раздраженно. Он видит эту ситуация по-другому: отели должны снизить цены на номера. Однако, будьте очень осторожны с таким подходом. Хотя  это кажется неизбежным, в реальности это остается нежелательным. Не все владельцы отелей полностью осознают, какое относительно весомое влияние может оказать снижение стоимости номеров на общие показатели отеля.

На самом деле, увеличение заполняемости номеров может быть достигнуто относительно легко – за счет снижения стоимости номеров. В результате чего увеличивается количества ночей в номере. Также относительно легко получить более высокую ADR просто увеличив стоимость, с обратно-пропорциональным эффектом на занятости номеров.

Вся сложность заключается в использовании двух этих показателей результативности при принятии стратегических решений. Представьте, в понедельник загруженность составляет 70%, а средняя дневная стоимость номера составляет 9 000 ₽, а во вторник загруженность составляет 90% со средней дневной стоимостью номера 7 000 ₽. Если смотреть на загруженность, вторник был лучшим днем. Если же в качестве критерия оценки используется средняя суточная стоимость номера, то понедельник определенно был лучшим днем для отеля. Поскольку эти показатели эффективности могут противоречить друг другу, наша отрасль использует RevPAR, который для двух дней равен (70% х 9 000 ₽ = 90% х 7 000 ₽ = 6 300 ₽). Мы не можем просто полагаться только на один из двух показателей результативности. Преимуществом RevPAR является то, что он также позволяет нам сравнивать эффективность отелей на одном рынке. RevPAR состоит из двух компонентов: занятость номеров и средняя дневная стоимость; какой из показателей более весомый? Или оба показателя одинаково важны, определяя общею результативность отеля?

Эластичность

Эластичность цены — степень, в которой спрос на гостиничные номера изменяется в результате изменения стоимости номера. Чем более чувствительный спрос (переменная), тем больше он уменьшается в результате более высокой стоимости номера. Снижение цен на номера оказывает противоположное влияние на спрос (рост). Таким образом, необходимо вычислить реальную эластичность спроса. Что делает анализ еще более трудным, то это необходимо учитывать то, как спрос отличается для каждого рынка. Бизнес командировки часто ограничены временем поездки, конкретным местом и количеству ночей. Если вы должны приехать в Амстердам для бизнес мероприятия, вам будет нелегко поменять Амстердам на Франкфурт просто из-за более низкой стоимости номера.

Таблица выше показывает минимально необходимое увеличение занятости, чтобы компенсировать снижение средней суточной стоимости номера. Некоторые отели недавно решили снизить среднесуточные цены на номера на 40%. Если их уровень занятости в настоящее время составляет 20%, он должен увеличиться как минимум на 66,67% (до 33%), чтобы предотвратить потерю дохода. Реально ли ожидать, что спрос настолько возрастет из-за снижения стоимости номеров? И разве проблема заключается не в том, что, если все решат пойти таким путем, то рынок не вырастет, и каждый отель будет страдать от слишком незначительного увеличения занятости и слишком низкой средней дневной стоимости номера?

Следовательно, вторая таблица показывает, что вы в действительности можете потерять при размещении за более высокую среднесуточную стоимость номера. Мы не хотим создавать впечатление, что все отели должны увеличивать свою среднюю суточную стоимость номера во время кризиса, но, тем не менее, насколько сильно пострадает от этого уровень заполняемости?

Ресурс: Enz, C. A., Canina, L., & Van der Rest, J.I (2016). Hotel Strategic Pricing in Europe: a ten-year exploration of competition. International Journal of Revenue Management, 9(2/3): 92-107.

На вышеприведенном графике показаны результаты важных исследований, проведенных много лет назад профессором Кэти Энц (Cornell University, США), профессором Линдой Каниной (Cornell University, США) и профессором Жан-Пьером фан дер Рестом (Hotelschool The Hague, Нидерланды). Результаты показывают, что среди 4000 отелей в Европе, которые в период 2004-2013 годов имели более высокий ADR чем их прямые конкуренты на местном рынке, они (отели) действительно имели более низкий уровень загруженности, но при этом более высокий RevPAR. Снижение ADR, безусловно, в текущих экономических условиях и независимо от того, является ли отель независимым или входит в сеть отелей, невыгодно. Дальнейшие исследования также подтвердили, что большинство европейских гостиничных рынков обладают неэластичным ценовым спросом; что означает действительно доказанную возможность для увеличения цен.

Означает ли это, что, таким образом, средняя дневная стоимость номера имеет большее значение, чем занятость? Это слишком прямолинейное заявление: все зависит от нескольких факторов, таких как другие источники доходов, например, F&B. Недаром цены на номера в Лас-Вегасе остаются низкими, чтобы увеличить заполняемость: высокая заполняемость означает высокий приток в других видов сервиса, из которых, очевидно, казино является наиболее важным. Но помните, что это не относится к большинству отелей, поскольку второстепенный доход (оборот от других сервисов) составляет лишь небольшой процент от общего оборота.

Прибыль

Помимо влияния ADR на оборот, все еще мало внимания уделяется влиянию прибыльности при изменении стоимости номеров. Термин “управление доходами” не помогает и, возможно, даже немного устарел. Не лучше ли говорить об Управлении Прибылью? Действия, предпринимаемые для стимулирования оборота, могут оказывать ограниченное, а в некоторых случаях даже негативное влияние на прибыль. Распространенное выражение “heads in beds”, означающее полную занятость номеров, не всегда хорошо продумано; более высокая занятость в сочетании с более низкой дневной стоимостью номера может в редких случаях привести к более высокому RevPAR, но также может привести к снижению прибыли. Более того, большее количество сдаваемых комнат также приносит больше издержек. Это включает не только переменные издержки, связанные с номерами (уборка, услуги удобства и т. д.), но и издержки, связанные с другими отделами отеля, такими как, например, деление помещений.

Принцип “потока”

После кризиса 11 сентября в США многие отели разработали «план действий в непредвиденных обстоятельствах», который нужно использовать во время кризиса. Принцип «потока» играет в этом важную роль. Поток показывает, какой процент оборота увеличивается или уменьшается, чтобы получить прибыль. Применяются определенные рекомендации: оборот, который строго зависит от занятости, составляет около 70%, быстро приближаясь к 90–95% в результате средней стоимости номера. Это означает, что почти весь оборот, созданный при помощи увеличения или уменьшения стоимости номера, напрямую идет в прибыль (или убыток). Этот принцип потока работает двумя способами. Убыток от оборота означает меньшую прибыль. Его интенсивность зависит от изменения занятости, стоимости номера или того и другого. В случае уменьшения занятости, очевидно, что в любом случае поддержание стоимости номера будет менее болезненным (см. диаграмму 2), если отель может таким образом уменьшить негативные последствия. Профессор Жан-Пьер фан дер Рест (Hotelschool The Hague, Нидерланды) и профессор Харрис (Oxford Brookes, Великобритания) разработали хорошее практическое правило, когда дело доходит до этого: если два отеля с одинаковыми уровнями переменных издержек конкурируют на одном и том же рынке, но каждый с разной средней дневной стоимостью номера, отель с наименьшей ценой будет нуждаться в бóльшем увеличении занятости, если конкурирующий отель также снижает свою среднюю дневную стоимость номера. То же правило применимо к отелям с одинаковым средним дневным тарифами, но с разными переменными издержками. Отель с наибольшими переменными издержками требует бóльшего увеличения заполняемости по сравнению с конкурентом, если он снижает среднесуточную стоимость номера, чтобы иметь возможность поддерживать тот же поток.

Фокус на госте

Означает ли это, что отели не могут или не должны стремиться добиться большего успеха, чем их конкуренты? Нет, конечно, нет. В реальности существуют альтернативы снижению стоимости номеров: от разнообразия продуктов и услуг до сегментов менеджмента. Так же стоит отметить фокус на удовлетворение клиента. Исследования показали положительную корреляцию между GRI (Global Review Index) и средней стоимостью номера. Увеличение GRI на один балл (по шкале до 100) может привести к увеличению средней стоимости номера на 0,89%, последующему увеличению занятости на 0,54% и увеличению RevPAR на 1,42%. Отели с более высоким GRI также могут бронировать большее количество номеров через собственный сайт, что экономит средства, а также дает возможность отелю предлагать более персонализированный сервис.

Надежда

Мы надеемся, что с этими знаниями отели будут менее склонны к снижению цен на номера. Этот кризис не должен привести к общей ценовой войне: это приведет только к увеличению числа жертв. Подробно примеры и результаты ценовой войны, такой как банкротство, мы описали в нашей другой статье: “Борьба с кризисом: демпинг цен на номера не является разумным решением. Почему же мы продолжаем это делать?”, анализируя принцип “теории игр”. Мы являемся сектором, которым нужно гордиться. Наши гости не могут дождаться, чтобы снова насладиться всем прекрасным опытом и удовольствиями, которые мы можем им предоставить. Будьте сильным!

Эта статья была первоначально опубликована на голландском языке
Hospitality-Management.nl

Об авторе: Жан-Пьер фан дер Рест – профессор бизнеса, декан докторских программ в Лейденском университете. Он проводит инновационные исследования в области управления доходами отелей и неудачами в бизнесе. Пол Грип обучал менеджеров по доходам в течение нескольких поколений в Hotelschool The Hague, где он также работает директором по связям с выпускниками и отраслью. Максим Мельников — студент с отличием в престижном колледже Лейденского университета, Нидерланды.